Il faut bien le dire…
En matière de RPS, on appelle trop souvent le psychologue du travail… quand il est déjà trop tard :
Quand les arrêts se multiplient,
Quand quelqu’un craque,
Quand un collectif est épuisé,
Quand un service est déjà abîmé…
À ce moment-là, on demande une intervention « au plus vite », « avant l’été » ….
Mais soyons clairs : ce n’est plus vraiment de la prévention.
C’est de la gestion de crise, de la réparation, lorsque c’est possible.
Dans les faits, en matière de risques psychosociaux, beaucoup d’organisations attendent pour solliciter le psychologue du travail :
- Que les signaux faibles soient déjà là (prévention secondaire)
- Que des soucis de santé, ou une dégradation des relations de travail soient apparus (prévention tertiaire).
Le vrai enjeu est ailleurs : la prévention primaire.
Celle qui agit avant la dégradation.
Celle qui s’attaque aux causes.
Celle qui regarde enfin le travail.
Et c’est précisément là que les choses se compliquent, parce que la prévention primaire des RPS n’est ni confortable, ni “clé en main”.
Elle ne consiste pas à :
Organiser une conférence sur le stress,
Proposer une action bien-être,
Rappeler aux salariés qu’il faut prendre soin d’eux…
La prévention primaire, la vraie, pose une question beaucoup plus dérangeante :
Qu’est-ce qui, dans l’organisation du travail, fabrique de l’usure, de la tension, de l’empêchement, voire de la souffrance ?
Et cette question oblige à regarder :
- le fonctionnement réel de l’entreprise,
- les modes de management,
- la charge de travail réelle,
- les injonctions contradictoires,
- les arbitrages impossibles,
- les marges de manœuvre,
- la qualité des coopérations,
- l’écart entre le travail prescrit… et le travail réel.
Autrement dit : les RPS ne se préviennent pas principalement par des réponses individuelles.
Ils se préviennent d’abord par des choix organisationnels.
Clarifier les priorités.
Réguler la charge.
Sécuriser les décisions.
Redonner de la cohérence.
Soutenir les collectifs.
Réinterroger certains modes de management.
Et surtout : remettre le travail au centre.
Car bien souvent, la souffrance apparaît quand les professionnels ne peuvent plus faire un travail qu’ils jugent acceptable, arbitrer de manière soutenable ou élaborer collectivement les difficultés de l’activité.
C’est pourquoi la prévention primaire est exigeante. Elle demande du courage, du temps, de l’analyse, du dialogue sur le travail et de vraies décisions.
C’est moins visible qu’une intervention en urgence mais c’est aussi beaucoup plus honnête, et surtout, beaucoup plus efficace.
Tant qu’on n’acceptera pas de regarder ce que l’organisation du travail produit, on continuera à appeler les psychologues du travail trop tard.
J’avais commencé à rédiger cet article il y a quelques jours. Cette semaine, j’ai accompagné un groupe de managers intermédiaires. Leur engagement pour l’organisation, leur volonté de bien faire auprès de leurs collaborateurs, ne font pas débat.
Mais en parallèle, le manque de temps, de moyens, d’autonomie dans les décisions d’organisation créent une culpabilité délétère.
J’ajouterai donc ici un post scriptum : la prévention primaire des RPS n’est possible que voulue et favorisée par l’organisation. Elle ne repose pas sur le seul management de proximité qui souffre de cette injonction contradictoire.
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